Директор Центра стратегических проектов и аналитики АЛРОСА Дмитрий Амелькин рассказывает о распространенных заблуждениях относительно того, как и кем создается стратегия компании, критикует себя за то, что мало хвалит своих сотрудников, и объясняет, почему его нет в соцсетях.
О стратегии АЛРОСА…
Стратегия АЛРОСА – М&M, майнинг и маркетинг. Мы концентрируемся на алмазах – ищем месторождения, добываем и продаем камни, реже – граним их самостоятельно и тоже продаем. Маркетинг, в первую очередь видовой маркетинг, – требование времени: неважно, сколько ты добываешь, если продать это будет некому. Вот и все, ничего лишнего.
Стратегия – это договоренность, которую зафиксировали, чтобы каждый день не возвращаться к одним и тем же вопросам. Потому что в любой компании, и в нашей тоже, каждый день возникают новые или не очень новые предложения. Например, нам говорят: «Давайте будем производить синтетику» или «Давайте будем добывать не только алмазы, а что-нибудь еще, разделим риски». Большинство подобных вопросов как раз прорабатывается на этапе подготовки стратегии, она уже содержит ответ на них. Поэтому дальше можно не тратить время на их непрерывное обсуждение.
Существует и обратная проблема – безукоризненное следование стратегии. Стратегия принимается исходя из тех условий, которые менеджмент видит либо прогнозирует в этот конкретный момент. Но всегда могут появиться какие-то новые обстоятельства – например, новые расчеты или новые технологии. И если что-то такое появилось, нет никаких ограничений, которые мешали бы пересмотреть нашу стратегию. Но, к сожалению, многие люди останавливаются на первой части: раз стратегия утверждена, значит все, что лежит за ее гранями, не стоит даже и обсуждать.
Почему все-таки АЛРОСА не займется синтетикой? Многие об этом спрашивают. Ответ очень прост, и он, как и многие постулаты стратегии, лежит в плоскости экономики. Синтетика в разы дешевле натуральных камней, перейди мы на нее – и не будет такой прибыли, а значит, налогов и дивидендов. Это не повышение эффективности, это просто переход на менее выгодный продукт с очевидно негативным результатом. Мы несем ответственность перед нашими акционерами, несем ответственность перед Якутией. Вместе с тем мы внимательно следим за рынком синтетики и разрабатываем меры по дифференциации этого продукта от натуральных алмазов.
…и о том, как над ней работать…
Не бывает такого специального подразделения, которое может в одиночку написать стратегию. Над ней работает очень много людей из самых разных департаментов компании. Каждый топ-менеджер должен быть стратегом и обладать стратегическим мышлением в своем направлении, передавать его своим подчиненным. Наша задача – упорядочить и модерировать процесс подготовки стратегии. Поэтому меня всегда немножко коробит, когда мне говорят: «Вы же делаете стратегию». Приятно, конечно, такое слышать, но это же неправда.
Основная сложность работы над стратегией компании – очень много стейкхолдеров. И, разумеется, у каждого есть свое видение. А поскольку зачастую в стратегии речь идет о каких-то далеких перспективах, нет никаких метрик, которые подтвердили бы, что одно решение правильное, а другое – нет. И нужно на каких-то общелогических, общечеловеческих вещах пытаться совместить их позиции, до чего-то договориться, свести все предложения в один документ, в одну систему. Роль интегратора подчас сложная психологически, потому что при взаимодействии людей между собой гораздо больше психологического, личного, нежели профессионального.
Не думаю, что для компании правильно возводить стратегию в культ. Как правило, 80% такого документа – это повторение очевидных вещей, соблюдение комильфо. Что надо работать лучше, быстрее и чего-то пытаться достичь, быть инновационным: много ярких слов, за которыми не всегда что-то лежит. Я много изучал опыт других компаний и могу сказать, что если решению важных вопросов в этом документе посвящено 20%, то это уже очень хороший документ. А во многих стратегиях полезного бывает и 0%.
Прогнозирование – это инструмент, а не самоцель. Безусловно, мы должны спланировать, как компания будет вести себя в тех условиях, которые мы считаем наиболее вероятными. Но зачастую бесполезно тратить время на обсуждение тех явлений, которые любопытны, но не влияют на принятие решений. Будет рынок расти на 2% или на 5% в год, по большому счету неважно – и в том, и в другом случае менеджмент должен реализовывать приблизительно одинаковый набор инициатив для увеличения эффективности, потому что заниматься повышением эффективности надо вне зависимости от наличия кризисных явлений в данный момент.
О проектном подходе...
Само по себе наличие стратегии никуда не ведет компанию. Точно так же как карта в руках не поможет вам прийти к цели, если вы стоите на месте. Дальше нужны конкретные действия. Для этого компания инициирует проекты: инвестиционные, организационные, инновационные. И вот эти активности мы уже должны прорабатывать детально – расписывать график, учитывать риски, распределять роли, контролировать выполнение и корректировать свой подход в случае необходимости.
Залог успешного проекта – хорошая команда. И основная часть этой команды – люди из того блока, которому предстоит трансформация. Никто не понимает специфики их работы лучше них самих. Наше подразделение в этой работе выступает как бизнес-партнер. Мы помогаем сформулировать запрос, просчитать, проработать варианты действий, оценить ресурсы.
Мы «раскрутили» производство на Нюрбинском ГОКе более чем на 15%. Или на $200 млн в год. В первую очередь работали с обогатительной фабрикой, а во втором полугодии удалось существенно улучшить показатели карьеров. Причем основной вклад в результаты этого проекта сделали сотрудники ГОК и аппарата управления в Мирном. Просто им удалось посмотреть на свои процессы под другим углом.
Наверное, у каждой компании есть свой негативный опыт работы с консалтингом. Но в большинстве случаев успех зависит от того, понимаете ли вы, что вы от них хотите. Проект на Нюрбе был для нас таким примером. Перед началом проекта мы уже точно понимали, где есть задел для роста, и привлекли консультантов, обладающих необходимым опытом. Многие сперва отнеслись к этому скептически, а теперь видят результаты и ждут аналогичных проектов на других комбинатах.
Еще один успешный проект – наша огранка. Два года назад компания приняла новую стратегию, которая предполагала изменение ассортимента и внедрение новых подходов к огранке. В этом году «Бриллианты АЛРОСА» впервые вышли в плюс.
Сейчас нам предстоит масштабная работа по слиянию с «Кристаллом». Это завод с отличной историей и традициями, но плохой экономикой, сегодня он убыточен. Наша задача – так перестроить работу всех трех наших предприятий и так перераспределить сырье, чтобы все они работали эффективно.
Сталкиваясь с новым подходом, люди – прямо по канонам психологии – проходят все 5 стадий принятия: отрицание, гнев, торги, депрессия, принятие. Поверьте, мы идем по этим стадиям, так же как и любое другое подразделение.
В любой ситуации главное – правильно расставлять приоритеты. Недавно был случай, когда в рамках обсуждения создания нового прибора один из менеджеров прямо сказал мне: «Я против, потому что этот прибор заменит труд моих сотрудников». Можно понять его как человека: психологически это непросто. Но нельзя понять как руководителя: посмотри шире, если ничего не делать, то при негативном сценарии нужно будет уволить гораздо больше людей.
…и о людях, которые этим занимаются
Стратег – это не значит хорошо, а тактик – не значит плохо. И это далеко не всегда разные люди. Стратегия или тактика – это всего лишь функции, в какой-то момент важна одна, в другой – другая.
В практическом смысле тактики приносят больше пользы. В 95% случаев нужно именно тактическое решение, и только в 5% надо на время обо всем забыть и подняться над ситуацией. Человек, который решает повседневные задачи и умеет забивать гвозди, здесь и сейчас полезнее, нежели тот, который рассуждает, что в 2028 году вместо вас гвозди будут забивать машины.
Мне не очень важно образование людей, которые со мной работают. В первую очередь я смотрю на математико-логические способности. С точки зрения структурирования и управления проектами комфортнее всего работать с людьми с физико-математическим или IT-бэкграундом. Они хорошо структурируют, хорошо понимают причинно-следственные связи. Но у каждого человека есть свои сильные стороны, которые можно использовать. У меня двое детей, и один хорошо играет в шахматы и решает сложные задачи, а второй – прекрасно выстраивает коммуникации. Что из этого важнее – вопрос дискуссионный.
Способность к коммуникации – очень важный навык. Все-таки большая часть работы – общение с людьми, с подразделениями, и далеко не всегда они позитивно воспринимают то, что с ними происходит. Нужно уметь сглаживать конфликты или избегать их. Суметь понять «боль» основных участников проекта: что ему важно, что он не может потерять. Коммуникация – это уже творческая работа, и у «математиков» с ней бывает беда. Часто им сложно выйти за рамки алгоритма.
О мотивации
За мой подход к мотивации меня иногда критикуют. Обычно принято говорить сотрудникам что-то вроде: «Это же классный проект, он взлетит, а ты сможешь на нем подняться!» Я не могу сказать так же, если понимаю, что с этим проектом не все так просто. Я честно рассказываю человеку о том, какие есть риски, что с 80%-й вероятностью они реализуются, но остаются все-таки 20%-е шансы на успех. Да, услышав это, человек не выбежит из моего кабинета окрыленным. Но, столкнувшись с трудностями, он не опустит руки, потому что будет к ним готов. А если увлечь сотрудника высокими ожиданиями, то рано или поздно он поймет, что они не сходятся с реальностью, и вот тогда мотивировать его чем-то будет уже невозможно.
Стараюсь «напугать» будущих сотрудников при приеме на работу. Рассказываю все ужасы, перечисляю все сложности, от труднореализуемых проектов до переработок или якутских морозов, в чем-то даже преувеличиваю. Честно говорю: «Мы будем стараться, чтобы работать стало лучше, но я не могу этого пообещать». Честно говорю, что эта работа может дать карьерный рост в перспективе двух-трех лет, но вряд ли даст миллион долларов. И даю возможность человеку самому принять решение. Остаются те, кому действительно интересно здесь находиться. Такой подход рассчитан на людей-стайеров, в режиме спринта в нашей работе мало что можно сделать.
Я критичен к сотрудникам, и это проблема многих руководителей. Часто говорю о том, что люди делают неправильно, но очень редко говорю о том, что было сделано хорошо. Я понимаю это и стараюсь работать над собой. Но, судя по обратной связи от своих коллег, мне еще есть куда расти в этом плане. Ведь признание мотивирует не меньше, а может быть, даже и больше, чем деньги. В конце концов, мы все проводим на работе много времени, и если все это время слушать только о своих ошибках, то вообще непонятно, зачем находиться в такой атмосфере.
О личном пространстве
Неформальная обстановка помогает преодолевать сложности во взаимоотношениях в коллективе. В любом коллективе есть сотрудники, которые недолюбливают друг друга, потихоньку мешают друг другу, не могут нормально работать вместе. А потом они встречаются вне работы, общаются, и выясняется, что оба нормальные люди, даже с общими интересами.
С другой стороны, чересчур навязчивый культ тимбилдинга может иметь обратный эффект. Есть люди интроверты – и им претят навязчивые внутрикорпоративные отношения.
Меня нет в социальных сетях, и я не хочу там быть. Просто не понимаю зачем. Все-таки в социальных сетях люди зачастую пытаются кем-то казаться, там слишком много напускного и неискреннего. Гораздо приятнее общаться с человеком, глядя ему глаза в глаза.
Благодарим Ritz Carlton за предоставление места для съемок