Правила коммерсанта

– Если бы нужно было объяснить смысл вашей работы одной фразой, что бы вы сказали?

– Мы делаем все для клиентов. Начиная от сервиса, сопровождающего тоцрговую сессию, и заканчивая, собственно, переговорами по продажам сырья. Плюс все, что связано с выстраиванием системы CRM, которую мы курируем совместно с IT-специалистами, и отдельное направление развития новых продуктов (NPD). Также в Центр клиентской политики входит отдел по работе с компаниями зарубежной сбытовой сети ­АЛРОСА, выполняющий функции единого окна между штаб-квартирой в Москве и коллегами, работающими за рубежом.

– Как выглядит сервис для клиентов? За каждым клиентом закреплен отдельный ­сотрудник?

– Безусловно, за каждым участником ALROSA ALLIANCE закреплен главный клиентский менеджер (КАМ), но не отдельный. КАМ ведет несколько покупателей, де-факто отвечает за работу с ними в рамках крупного региона. При этом у любого сотрудника достаточно глубокий уровень погружения в специфику бизнеса клиента, в его проблемы и потребности, с ним налажена постоянная обратная связь. Все это систематизируется в CRM. Помимо группы КАМов в Центре клиентской политики развивается и прогрессирует отдел клиентского сервиса. Сотрудники обеспечивают своевременное обновление документов покупателями, визовую поддержку, сервис во время их личных визитов в ЕСО. Отдельным направлением выделено развитие новых продуктов (NPD): клиенты получают поддержку в вопросах формирования ассортимента, наиболее полно отвечающего их потребностям, можно сказать – модифицированных боксов. Четкое разделение по функционалу важно, ведь и вопросы решаются самые разные, от покупки алмазов до более «бытовых» – заказать «любимую» просмотровую, такси из аэропорта, помочь сориентироваться в Москве. Кроме того, мы – единая точка входа клиентов в компанию.

– Понятно, что наборы алмазов в боксах у каждого будут плюс-минус одинаковыми, потому что их такими рождает земля. Получается, единственное, за счет чего можно повышать уровень лояльности потребителей, – это сервис?

– В широком понимании – да, знание покупателя и сервис. Это всеохватный подход, предполагающий понимание цепочки ценностей клиента и включающий много элементов, вплоть до системы консолидации информации и управления базой данных. Для нас важно придерживаться принципа «предлагай тем, кто покупает»: нужно оптимизировать предложение сырья так, чтобы боксы доставались тем, кто в них действительно заинтересован. Как в продовольственном магазине – если человек хочет купить набор для борща, не нужно предлагать ему рыбу.

Мы сейчас прошли первый этап развития системы CRM. Она уже функциональная: у нас есть клиентские менеджеры, но пока нет удобного инструмента по взаимодействию покупателей непосредственно с электронной системой. То есть единого личного кабинета по алмазам и по бриллиантам – этот вопрос мы сейчас решаем. С ним клиенты смогут и загружать информацию, и смотреть статус своих покупок, отгрузок, в том числе историю. То есть часть взаимодействия перейдет в онлайн, что будет для всех удобнее: во-первых, все сохраняется, невозможно что-то забыть, во-вторых, сейчас многие деловые вопросы решаются через смартфон. Мы уже предоставляем возможность размещать заявки на алмазы с мобильного устройства – это быстро и удобно. Хотелось бы отдельно отметить работу нашего IT-блока, клиенты очень хвалят текущую версию личного кабинета – торговой площадки dea.alrosa.ru. В пандемию стало очевидно: за цифровыми технологиями будущее, даже в столь консервативной отрасли, как наша. Но и клиентские менеджеры для личного общения, конечно, тоже останутся.

– Когда заработает новый функционал системы?

– В течение 2021 года. Сейчас мы подписываем договор с подрядчиком. Хотели стартовать в этом году, но пандемия нарушила наши планы.

У АЛРОСА впереди большие инициативы, связанные с цифровым обменом контрактами с заказчиками алмазов, цифровым отбором: получив спецификацию, клиент сможет дать ответ по своему отбору в личном кабинете. Этими разработками занимается уже не наше подразделение, а смежное – отдел сопровождения продаж, но это важный шаг для компании. С одной стороны, он позволит исключить человеческий фактор, с другой – ускорить и упростить работу.

– Цифровые разработки подстегнул коронавирус или вы думали об этом и раньше?

– Мы думали об этом давно. Под руководством Центра стратегических проектов и аналитики компания с прошлого года реализует проект «Цифровые двойники» – за счет создания цифровых образов он позволяет продемонстрировать алмазы максимальному числу потенциальных покупателей.

Что получило развитие в пандемию, так это система удаленных показов. Когда потребитель не может приехать на просмотр, мы демонстрируем сырье по видео, присылаем фотографии: наши эксперты работают его глазами и руками. Мы уже показывали таким образом весь спектр продукции, от «техники» до крупных алмазов, и система работает успешно.

– Вы где-то ее заказали?

– Нет, это полностью наша разработка. В Центре клиентской политики есть человек, отвечающий за развитие новых продуктов. Абсолютный драйвер в этой сфере, очень увлеченный. Он продумал каталог продукции – описывал, как правильнее показывать алмазы на фото, цифровые инициативы по показам. Когда начался коронавирус, он был первым, кто взял в руки смартфон, чтобы демонстрировать клиентам сырье: других вариантов не было – никто не стал бы покупать вслепую. А затем он задумался о полноценной системе. Вплоть до того, что стал складывать из бумаги кубики, как оригами, – понять, как и что можно прикрепить к лампе, чтобы было удобно снимать алмазы. Теперь это полноценный налаженный процесс, который будет развиваться теперь уже с привлечением IT-блока. Смотрите, как интересно вышло: это ведь история не только про техническое развитие, но еще и про то, что каждый сотрудник должен быть на своем месте.

Про то, как собрать команду…

– У вас молодой коллектив?

– Коллектив мы набирали в первую очередь по деловым качествам, а не по возрасту. Большая часть – люди в возрасте 30–40 лет. Есть и младше, и старше, но все на одной волне.

– Что для вас самое важное в кандидатах на собеседованиях?

– Смотря на какую позицию. Есть должности, где нужен аналитический склад ума, финансовая грамотность, знание корпоративного управления и пр. В клиентской группе важны прежде всего коммерческие навыки – там люди отвечают за эффективность продаж. Если говорить об отделе клиентского сервиса, здесь необходимо знание языков, умение поддержать беседу и, что ни говори, приятная внешность или как минимум готовность привести ее к определенным стандартам корпоративного стиля. Все-таки это лица компании.

– А какие качества в кандидатах – однозначный повод для отказа?

– Агрессивность и резкость в суждениях. В ­АЛРОСА у меня как-то раз было одно из самых нелепых собеседований в жизни. Соискатель на должность главного клиентского менеджера утверждал, что обожает продажи. Отлично изложил теорию – как работать с клиентами, с возражениями. Я стал задавать чуть острые вопросы о его прошлом опыте, и вдруг человек преобразился: покраснел, повысил голос, даже начал грозить пальцем. Спрашиваю – не мешает ли ему в работе эмоциональность? Он удивился и заявил, что вообще не эмоциональный и не склонен реагировать на негатив.

Понятно, что у всех людей разные характеры, темперамент. Но в работе с клиентами есть правило: ты можешь быть не согласен, но будь вежливым и корректным. Это часть профессии.

– У вас есть специальные хитрые вопросы, которые вы задаете кандидатам?

– Именно хитрых – нет. Есть определенный набор, который помогает определить те или иные качества в человеке. Например, могу дать задачку на простую математику и логику, что-то похожее на головоломку. Или вопросы из серии brain teaser, «сколько человек ходит в торговые центры в Москве за один уик-энд?». Понятно, что ответа никто не знает – здесь важно посмотреть, как человек думает, как сориентируется.

Многие слышали, что продажников на собеседованиях часто просят: «Продайте» сейчас мне эту ручку!» И в 99% случаев этот вопрос трактуется неправильно. Цель не в том, чтобы придумать на ходу что-то гениальное и заставить интервьюера купить эту ручку. Цель – показать, что ты следуешь по всем этапам продажи: самопрезентация, выявление потребности, презентация продукта, работа с возражениями и т. д. – до заключения сделки. Просто если спросить прямо в лоб: «Какие этапы продажи вы знаете?», в ответ прозвучат заученные слова из учебника, а этот тест все покажет на практике.

– Как понять, стрессоустойчив ли человек? Ведь работа связана с негативом.

– Нужно либо начать спорить, либо задать вопросы, создающие напряжение. Например, вам рассказывают о своих достижениях, а вы вдруг спрашиваете: «А вы считаете, что это было правильное решение?» Человек на это как-то реагирует. Если видно, что вопрос его задел, но он этого не демонстрирует, ищет аргументы, держится корректно – отлично, ему можно идти в коммерцию. Главное, потом извиниться и объяснить, что вопрос был частью собеседования, а не попыткой задеть.

…И как ею управлять

– Вы делаете что-то для выстраивания команды или позволяете людям самим сформировать связи друг с другом?

– Я считаю, что для построения команды очень важно, чтобы каждый понимал, какова его роль в нашей работе, в работе всей компании, и чем мы все занимаемся. Нужно налаживать не только вертикальный обмен информацией, но и горизонтальный, между сотрудниками. Поэтому на работу с коллегами всегда стараюсь находить время, даже если его катастрофически не хватает. Мы собираемся и сообща что-то обсуждаем, в том числе когда задача относится лишь к определенной группе людей или отдельному сотруднику.

Я стараюсь привлекать команду и к принятию многих решений. Ощущение причастности и вовлеченности важно, но еще важнее реальная причастность и вовлеченность в процесс – здорово видеть, когда совместно принятые решения трансформируются в реальный результат. Это мотивирует. Сотрудник должен понимать, что он не просто исполнитель, выполняющий спущенную сверху задачу. Если он может вложить в нее частичку самого себя, это будет лучше и для задачи, и для его развития. По этой же причине важно делегировать задачи, а если делегируешь – принимать решение, предложенное сотрудником.

– Даже если это решение неправильное?

– Если оно неправильное – надо объяснить, как доработать задачу. И не просто фразой «все отлично, но нужно все переделать!» – нужно именно корректное объяснение, чтобы человек мог доделать работу. Если же ты видишь, что решение сотрудника нормальное и даст нужный результат – просто сам бы ты сделал немного по-другому, да, нужно его принять. Либо ты доверяешь своей команде, либо зачем тебе команда?

– Люди охотно участвуют в коллективных обсуждениях?

– Сейчас – да. Раньше относились к этому очень настороженно. На ком-то «висела» устаревшая корпоративная культура – что нужно «капитализировать» в собственную значимость, ничего не рассказывать коллегам, делать все исключительно самому. Другим, наоборот, было неудобно себя выпячивать: мол, я особых подвигов не совершаю, просто выполняю обычную работу.

Я делал вводные конструкции, например: «Вот эти ребята занимаются мегаинтересной задачкой, расскажите, как продвигается работа?» Они рассказывают – и все с интересом слушают, потому что это что-то новенькое, то, что может повысить общую эффективность. Можно также начать с забавного случая – все расслабляются, и это располагает к обсуждению проектов.

– Случаются в коллективе конфликты?

– Личные – нет, а по рабочим моментам эмоции, конечно, бывают. Периодические всплески – это нормально, мы все живые люди. Важно, как люди проявляет себя в конфликтных ситуациях. Как-то у нас повздорили два сотрудника – сначала лично, затем в переписке, потом привлекли в нее других людей. Пришлось сделать внушение обоим – одному за то, что стал повышать голос и переходить на личности, второму – что позволил себя вовлечь и ответил тем же. Оба «получили», помирились и разошлись. А проблему спокойно решили.

– А если виноват только один участник конфликта?

– Так не бывает. Это как с неудачным браком: если он развалился, в этом участвовали оба супруга. Так и здесь: вместо обсуждения получился базар. У меня были такие же кейсы на предыдущем месте работы. Сотрудник заводится, а ты ему отвечаешь: «Давай ты отойдешь, выпьешь воды, и мы с тобой поговорим через полчаса, не сейчас». Проходит 30 минут – мы встречаемся и конструктивно договариваемся. Мы здесь собрались работать, а не выяснять отношения.

– Окей, запрещено повышать голос. А что еще запрещено?

– Спорить, когда решение уже принято. На стадии обсуждения любой сотрудник может высказать свое мнение – отстаивать его, аргументировать. Но когда решение принято – все, с этого момента мы работаем и ничего не отматываем назад. Если ты промолчал на совещании, а теперь не согласен – извини. Этот подход стимулирует людей вовлекаться, не быть «статистами». Другое дело, если появляются новые обстоятельства – мы же все действуем, как любят говорить институ­циональные экономисты, в рамках ограниченной рациональности: не зная всего на 100%. Здесь важно быть гибким.

И также запрещено саботировать решения. Если поставлена задача, ее надо сделать. Такие отговорки, как «я точно знаю, что это нереально» или – еще лучше – «я знаю, что клиент ответит «нет», поэтому не буду даже предлагать», сразу пресекаются. Человек не хочет даже пытаться, хотя результат может быть любым.

Про работу с клиентами

– Вы пришли из другой отрасли – сильно ли отличается ваша прошлая деятельность от работы на алмазном рынке?

– Глобально – нет. Но есть важное различие: на прошлой работе, которая была связана с продажей железнодорожных колес, надо было досконально ориентироваться в технических нюансах. Нельзя, например, предложить Грузии колесо для немецких дорог. А здесь больше требуется понимание специфики бизнеса клиента, отрасли в целом, ментальности конкретного человека. Алмазная отрасль очень доброжелательная и тесная, «все знают всех», клиенты охотно рассказывают о своих потребностях, они открыты к диалогу, не пытаются «поймать на слове». Но и без знания продукции не обойтись – вначале разобраться было непросто, но благодаря коллегам из отдела главного эксперта ЕСО многое встало на свои места. И в алмазной отрасли хорошо работает сила договоренности: устное подтверждение зачастую сильнее документа. Даже в сложные периоды пандемии было лишь несколько случаев, когда клиенты отказались от своих слов и апеллировали к отсутствию контракта.

– Наш рынок мультикультурный, это люди разных стран, культур, религий. Сложно было к этому привыкнуть?

– Я и на прошлой работе занимался международными продажами, так что ситуация для меня привычная. Впрочем, конфузы пару раз были – например, когда я путался, кому какой ресторан посоветовать в Москве.

– Часто ли вам приходится сталкиваться с жалобами от клиентов?

– Конечно. Это неотъемлемая и, пожалуй, нормальная часть нашей работы. Бывает, мы допускаем ошибку из-за человеческого фактора. Бывает, покупателю кажется, будто его потребности удовлетворены не в полной мере или кого-то из конкурентов обслужили лучше. Особенно горячий период наблюдался в начале пандемии, очень много эмоций – вполне понятных. Только с апреля – мая риторика стала возвращаться на круги своя. А в целом где-то 80% наших клиентов относятся к нашим действиям с пониманием и конструктивом.

– Часто ли вам приходят предложения по улучшению системы сбыта от клиентов?

– Как правило, это предложения по расширению работы с отдельным клиентом, не по работе системы в целом. Это логично: зачем одному участнику предлагать улучшения для всех? Но поступают и очень ценные предложения – за время пандемии мы провели больше 200 Zoom-звонков с клиентами и постоянно обсуждали возможности по развитию бизнеса, взаимной поддержке, организации работы.

Часто задают вопрос, и не только клиенты, – зачем вам такой большой список, договоритесь о продажах с несколькими крупными компаниями, на хороших условиях – это же удобнее, и всем меньше работы. С одной стороны, это действительно удобнее, с другой – так наша компания остается без страховки. Если у вас несколько клиентов, на каждого из них приходится существенный объем, и потеря даже одного сильно ударит по вашим продажам. А в мире, как мы видим, постоянно что-то происходит: коронавирус, торговые войны, протесты...

– Трудно ли бесконечно балансировать при таких условиях?

– Это наша работа. Здесь принцип простой: в первую очередь мы думаем о компании, ее интересах, в конце концов, о 30 тысячах человек, которые работают в Якутии. Но ориентируемся на реальный спрос и не даем никому преференций, поддерживая клиентов, которые работают ответственно.

– Продолжая тему форс-мажоров: как вы считаете, останутся ли живые просмотры алмазного сырья или со временем «отомрут»?

– Я думаю, просмотры останутся даже после Covid, люди все равно будут ездить. Это же не только просмотр сырья, но и стиль жизни: поработать с алмазами, встретиться с поставщиком, коллегами. Все проходит в достаточно компактный период: 5 дней торговой сессии, до 15–20 компаний каждый день. Клиенты пересекаются, общаются, обмениваются мнениями. Возможно, изменится структура посещения: эксперты будут ездить на просмотр, а первые лица – больше для общения. Тем не менее сам формат сохранится. Сократят поездки, наверное, только те, кто покупают небольшие объемы.

– То есть новый офис с большим количеством просмотровых Алроса строит не зря?

– Не строит, там готовое здание, мы только делаем ремонт. В новом здании – оно откроется в 2022 году – будет совсем другая концепция: под просмотровые выделены отдельные этажи, еще один этаж – под зону клиентского отдыха; есть две большие лаундж-зоны, мультикультурная кухня… Будет реализована система хранения вещей для клиентов – чтобы они могли брать с собой собственное оборудование для просмотра и оценки. Конечно, уровень клиентского сервиса сильно поднимется – нынешнее здание очень старое, в нем не разгуляешься.